WeWork 中国 新社区 新未来

2019 年7 月,WeWork 中国在北京同时开了两个全新社区,一个是距故宫咫尺之遥,置身一片青砖老胡同中的隆福寺社区;一个是处在中国互联网发源和集聚地丹棱街的互联网金融中心。它们一个带有大量的中国元素,表达了对过去的致敬;一个用“hello”的霓虹灯字样向每一位访客打招呼,代表了WeWork 面向未来的憧憬。

2019 年7 月,WeWork 中国在北京同时开了两个全新社区,一个是距故宫咫尺之遥,置身一片青砖老胡同中的隆福寺社区;一个是处在中国互联网发源和集聚地丹棱街的互联网金融中心。它们一个带有大量的中国元素,表达了对过去的致敬;一个用“hello”的霓虹灯字样向每一位访客打招呼,代表了WeWork 面向未来的憧憬。

在所有WeWork 社区中,因地制宜设计空间调性,是WeWork 办公空间深受会员喜欢的重要原因。所提供的场地品质、标准化的服务细节、产品上的创新能力,能够解决燃眉之急,以及为会员优化成本的一站式服务,都是令WeWork 中国发展成绩优异的扎实基础。

成绩其实得来不易。WeWork 在2016 年进入中国市场后,如何在美国式管理模式和中国本土客户需求中找到平衡,并在这样的情况下推进效率,提升和团队能力建设—这让WeWork 必须找到一条国际品牌本土化的正确道路。

而今,经过包括全斌在内WeWork 中国管理团队数年的努力,实现了全面本土化的WeWork 中国,未来有了更多期待。

全斌(WeWork 中国区副总裁、北方区 & 南方区总经理、香港 & 台湾地区总经理、全国社区中台负责人)

4 年前,作为WeWork 中国北方区总经理候选人的全斌,第一次面试被安排在WeWork 北京三里屯社区。这次面试,给全斌留下了“这家公司很酷、有趣、有温度”的印象。此后,全斌带领团队在北京逐步开出21 个社区,并在2021 年一季度就实现了盈利。北方区本土化的成功,迅速复制到全国,2020 年9 月,WeWork 中国实现全面本土化;疫情阴影之下,全斌带领团队不断创新创收,化危为机。

目前,全斌已经作为WeWork 中国区副总裁,管辖区域范围从北方区扩展至北方、南方区及港台地区,并负责WeWork整个中国社区和楼宇运营中台事务;他依然是那个喜欢迎接挑战、愿意负重前行的人—下一个挑战,是实现对三大区域的不同发展规划,持续提升社区服务品质、夯实品牌优势,实现持续盈利。

2018 年初,当全斌接到猎头电话的时候,也是这家公司进入中国市场的第三年。经过两年发展,WeWork 管理层发现,如何做好全球品牌的本土化已成为当下的要务。因此决定设立一个试验性区域,进行本土化操作。全斌至今记得,当时WeWork 公司HR 对他说:“接受这个职位的人肩负着一个使命,如果在北方区将本土化做成了,WeWork 中国会将本土化政策一以贯之;如果失败,公司可能就不再招聘区域总经理。”

2018 年9 月,全斌接受了WeWork 的全新挑战。“当时让我做出最终决定的,就是这种既有创新又有规模性扩张的挑战感。”全斌有过创业经历,深刻了解从0 到1 的过程中,迭代速度很快,但周期也许很长,而且具有很强的不确定性。“过程很折磨人,但充满着兴奋和激情”。但如果只是单纯做职业经理人,对他而言“不具备完全的吸引力”。而恰好是WeWork 这一本土化试验性的岗位,一个带有创业性质的职业经理人的角色,让全斌萌发了战斗力,投入到WeWork 中国本土化的工作。

这一次,全斌选择了一条WeWork 公司之前无人走过的路。他清楚地记得,第一次去上海WeWork 中国总部时,有同事不解地问:“北方区总经理要做些什么?要帮助WeWork 达成什么目标?”全斌的回答是:“帮助北方区实现本土化,开拓更多市场,达成更好的业绩。”当时的WeWork 获得了大量融资,公司处于全速扩张期,不断地拿楼圈地,第一目标是做大规模。过去的创业经历让全斌确定,一家商业机构最持久的推动力是财务的健康,盈利是本质。如何在企业规模的不断扩张中保持健康增长,并不是件容易的事情。

全斌意识到,让“盈利”成为团队上下的“心智”,只有团队所有成员在意识形态上认同“赚钱”的目标,才能自内而外产生驱动力。身体力行,是全斌做出的第一个动作。改变自己与管理团队的沟通方法,在日常工作沟通中,无论周例会还是月度会议,他会反复强调成本、收入,效率……这些与运营相关的数据;他会通过提问题的方式,触发团队在商业运营上的思考。“聪明的管理方式不是以职位进行施压,而是引导、启发主动思考,形成惯性。”同时,在感恩节、圣诞节、新年等各种场合,无一例外地,全斌都要向员工输出商业理念,“我们的增支、公司扩张规模、盈利了多少”,对于“有关注成本、有意识扩大整体收入、有赚钱意识”的团队成员,全斌会及时鼓励和激励。久而久之,WeWork 北方区团队自上而下都养成了多维度评定自己工作的习惯,“让每一个 Community Manage(r 社区经理)都有一颗General Manage(r 总经理)的心,每一个员工都以总经理的角度来思考社区的运营”。

已经卓有成效的是,现在WeWork 中国的员工在自我介绍时的开场白,已经从“我的爱好是什么”,变成了“我是一名负责1000 多家会员公司的社区经理,每年为公司带来几千万收入”……员工的价值体现,不再仅仅围绕在为社区会员提供活动和服务,还在于为公司创造收入,这被自觉纳入到评判纬度之中。

2020 年9 月,挚信资本对WeWork 中国追加2 亿美元投资,成为WeWork 中国运营权实际控制方之后,WeWork 中国从决策到管理、从产品到业务、从运营和效率全面实现本土化—自此,WeWork 品牌从“WeWork 在中国”变身为一家拥有全球品牌的中国公司“WeWork 中国”。

“本土化”的本意是要提升管理效率。有了更大的灵活度,并集中精力聚焦在本土客户的需求上,对产品进行升级。随着本土化程度的加深,全斌得以施展的空间也越来越大。当时,WeWork 全球进入快速扩张期时,全斌管理的中国北方区关注点始终围绕在盈利上,保证选址的理性和准确性,不做盲目扩张。2017 年至今,进入快速扩张期的WeWork 在北方区的社区扩展至21 个,但始终在东城、西城、海淀、朝阳四大区域之内,社区选址都在客流充分的区域,充分保障更多的“入驻率”,更快地实现盈利目标。“只为扩张而扩张,则意味着盈利将会被推迟”,全斌说。对内,WeWork 坚持“轻资产重运营”的原则—保持在扩张上的理性,创新社区搭建模式,从直接租赁改成分润模式,让重资产运营变得轻快。在运营上提升社区环境,始终在行业高水准,更大精力集中在社区会员的需求上;对外,WeWork 积极拓展会员范围,吸引发展迅猛、引领行业的新兴行业会员入驻。

“ 有人认为WeWork 只是一个空间的生意,但我们更关注的是人(会员),我们与会员是共生关系。”在WeWor k 员工看来,对“共创、共赢、共生关系”的理解,不仅体现在日常工作中,包括对会员需求的快速响应、每一个社区营造的高舒适度作业环境;更要从会员的角度出发,解决他们迫在眉睫的问题,不断在产品上推陈出新。

这一点,在疫情期间体现尤为明显。由于疫情的不确定性,会员经常遇到所在办公室封控,员工无法到公司办公的情况,WeWork 推出“Pass 随心座”产品,会员公司的员工可以选择就近的社区空间去办公;而遇到公司被封控的突发事件,WeWork 提供的“分布式办公模型”则可以根据会员的需求,将各个部门分散到全国各地的WeWork 社区。同时,为会员解决后顾之忧,除了传统租金服务,WeWork 还面向会员开放不同维度的企业服务,如人才招聘、财税法咨询、云数据支持等等。具体到办公空间的布置,WeWork也可以提供从设计到落地的一条龙定制服务……这些创新产品、服务的推出,也让WeWork 很快走出疫情的阴影。全斌透露,2021 年初WeWork 中国北方区已经实现盈利,“今年,我们能实现WeWork 中国全面盈利。”

对于这一成绩,全斌表示,这是全面实现本土化的成果,也是在中国管理层领导下和全体员工坚持稳步发展的结果。同时,他还尤为看重WeWork 在追求业绩时推动品牌市场、政府关系等多方面的引领创新和协同发展,这正是WeWork 的优势。作为北京大学光华管理学院校友导师和MBA 面试官,全斌也推动了双方的战略合作,将WeWork 案例研究引入MBA 的日常教学。过去几年中,在多次与北京市委书记蔡奇和北京市长陈吉宁的调研及汇报中,他强调了WeWork 在创新产业服务和孵化中的强有力优势,不断推进创新创业项目的落成。在管理区域和社区中台的同时,全斌推动的跨界合作及各界生态之间的转化也取得了阶段性成效,包括与豆瓣联营的城市会客厅,提供高端优质医疗服务的嘉会医疗、瞄准中高端人才招聘服务的灵鹿聘,以及汇聚优质少儿内容服务的筑桥……等等。

现在,全斌被WeWork 中国委以更多的重任,这意味着他参与的这次“试验”取得了成功,管理经验也得到了认可。随着管理范围从北方区延展到南方区、港台地区,日前刚开业的深圳康佳大厦也很快迎来首批入驻企业,他正在见证这一“深圳速度”,将会推动大湾区市场的不断扩张。

在WeWork,何志凯及他所在的商业分析部门,是决策人身旁的智囊团和外脑。何志凯及他领导的部门,其主要职能是“为Leader 在定方向和策略上提供有效的支撑,拿出建议方案”。

在加入WeWork 之前, 何志凯就对WeWork 面临的疫情风险和政策风险进行了相关分析。比如,疫情的不确定性和波动,会对现有的办公场地造成哪些连锁反应?公司办公的不确定性,会导致办公租赁的不确定性。在这样的大环境下,租期、空间灵活的联合办公行业,就变得更有竞争力和市场价值。“对于一些新公司和小公司来说,如果目前租不起10 个工位,那就先租2、3 个工位;如果一次性租不起半年的,那就可以先租3 个月。”

灵活工位、化整为零办公、Pass 卡“随心座”(大中华区WeWork 社区范围)等新产品,都是在这样的逻辑下诞生。而支撑商业分析部门做出这些建议的,则是WeWork中国超10 万会员贡献的大数据。“这些数据是持续的、动态化的数据”,这在何志凯眼里,可谓是一座宝藏。就此WeWork 中国不仅可以发现增值空间,还能形成相关产品,解决会员们的燃眉之急,也能反哺会员。

“Pass 卡,就是基于会员在疫情封控之下的办公需求而产生的,去年Q3 做研发、Q4 做试点,今年Q1 上线。”何志凯介绍,目前会员公司对Pass 卡的需求,以每个月倍增的速度在递进中。而在此基础上产生的其他增值服务,也得到了会员公司的认可,让他们集中精力办事,把“钱花到刀刃上”,同时还提供人力招聘、财会、IT 技术等一站式的企业服务,受到了会员们的青睐。

判断WeWork 中国未来的发展态势,何志凯认为,现在它就已经在出租率、利润率几项指标的表现上,在WeWork 全球排名靠前。特别是在北京,作为全球率先盈利的城市,它保持了持续盈利的态势。“在保障运营人员高质量的同时,随着数据中台的建立、系统的完善,WeWork 中国的业绩还将会有大幅度提升。”对于未来,何志凯满怀信心。

在WeWork 中国,有这样一支“核武器”般存在的团队, 为公司带来大客户(会员),签下上亿的订单—这就是WeWork 中国大客户销售团队。在成为WeWork中国北方区大客户销售总监之前,刘小茜大学毕业后就进入了IBM 公司,兢兢业业工作十几年之后,终于萌生了要换一种职业体验的念头。于是,她选择了风头正劲的独角兽公司WeWork。

2019 年1 月, 刘小茜正式加盟WeWork 中国,负责北方区大客户销售团队。而她的任务,是要在潜在市场寻找新的目标大客户,“当时,我们主要在人才驱动型企业中寻找”。事实上,刘小茜从这个市场中,找到了诸多中国头部互联网公司的大客户,帮助他们完成了海外布局的重要一环—寻找合适的办公地点。

据WeWork 官网最新数据显示,WeWork 在全球已落地700 多个办公地点,遍布五大洲。因此,面对目前高速发展的某知名互联网企业的大规模“出海”进驻10+ 国家和地区的需求,刘小茜提供了全套解决方案。“作为全球品牌,WeWork 在世界各地都有办公地点,我们迅速做出反应,为客户做好了办公室规划、工位设计等所有前期工作,最终他们的员工只需要‘拎包入住’各个地区的办公地点即可。”谈到企业客户选择WeWork 的理由,刘小茜认为,一是因为该客户此前在中国区的良好办公体验,同时还有赖于WeWork的全球品牌力。“客户甚至还和我们说,WeWork 在哪里有办公空间,我们就把办公室开到哪里。”刘小茜也正是凭借这个大单“一战成名”,创造了WeWork 全球连续三个季度销售No.1 的纪录。

在WeWork 中国期间,刘晓茜还帮助另一互联网出行企业完成了海外办公空间的落地。“他们海外办公地点中,有95% 都选择了WeWork 空间”。无论是帮助中国公司出海,还是为跨国公司进驻中国选择办公空间,都只是刘小茜和她的大客户销售团队工作的一部分。“很多客户都很喜欢WeWork 空间的调性,但是他们缺乏一套成熟的场地标准,落地的效果与设计会产生极大的偏差。我们的这项服务,就是用WeWork 的标准帮他们达成理想。”

虽然刘小茜带领的大客户销售团队仅有4 人,却是WeWork 中国最为精悍的一支部队,不仅具备丰富的经验,刘小茜还有一项要求—“具备与C Level(CEO、COO、CTO)对话的能力”。在她看来,具备这项能力后,销售人员更容易先于客户一步,判断客户真正的需求。“很多客户并不知道自己到底需要怎样的场地,这就要求我们根据客户公司的发展规划,市场格局和发展趋势,帮助客户一起找到真实的方向。“令刘小茜自豪的是,WeWork 有了数据部门支持,让销售人员对客户的分析判断更加精准。通过销售团队形成的作业流程,已经拿下一些大客户。不过,她也会面临因为要求太高而“比较难招到人”的情况—毕竟能与C Level 对话的人才,一定会成为Top 级别的销售。

在WeWork 中国北方区管理团队中,王政是最早进入到联合办公领域的人。10 年前,他就加入一家英国办公空间解决方案供应商,经历了联合办公行业萌发期最好的时光。他也曾加入过联合办公领域的创业团队,而之所以最后选择WeWork,是因为他体会到了第二次“创业”的激情。

尽管WeWork 成立已有10 年,却仍保留了浓烈的创业氛围和气质。“WeWork 追求创新和反应速度、追求卓越的企业文化,都让我重回创业时期。”身负销售管理职能的王政,在介绍公司创新产品时语调轻快,带着自豪。“我们在为一些传统公司设计办公空间时,会增加一些有自由度和开阔度的空间,提升员工办公好感度,从而提升工作效能。”

WeWork 中国的服务巧思,常常会体现在一些小物件上:会议桌由乒乓球台搭建、公共区域放置一个电话亭……“在工位上待久了,换个环境就换了个心情,些许的放松,也可能会带来灵感的迸发。”WeWork 的创新体现在各个方面,王政对这些如数家珍,“在租用办公空间上,我们不再是纯租赁模式,而是类似于酒店品牌管理的品牌输出管理模式,比如有了Pass 卡,就可以随意选择在WeWork 中国的100 多个社区里办公;在此基础上,社区运营管理和区域销售两个团队都由我来管理。”王政认为,这一创新是有其底层逻辑的,“销售做增量市场、社区做存量市场,两者的目标都是为了更好的留存客户,让他们停留在WeWork 的空间里。”

但是目前,在国内疫情的蛮横冲击下,WeWork中国的留存率及续约率,是否会出现断崖式下跌?“对我们而言,疫情带来的影响是变化,而非生死。”王政解释道,WeWork 中国的生意模式是“面向所有行业、所有公司”,疫情的影响仍是局部的,因为WeWork 中国的规模和布局,可以做到持续发展。面对突发危机,团队能够快速调整状态,迎接变化。销售团队转换思路,不再局限于新兴行业,在以前接触较少的行业中也找到了客户,“他们看中的,就是我们的空间灵活性和抗风险能力。”王政说。

目前,他不仅要负责北方区的销售,还兼任社区运营的管理工作。对此,他认为社区管理和招商销售其实是相通的,“招商销售做增量,社区运营则是做存量。”

而做存量的社区管理工作,也充满了创造性,“除了一些固定的节日,我们会提前准备惊喜之外,社区大使(社区运营人员)基本保持每周都会有小心思、小创造,激发会员们的工作热情。”王政认为,作为WeWork 底层逻辑的社区,本质上是需要社区大使进行激活,产生更多的交互、沟通和活跃度。“因为WeWork 社区大使们持之以恒的创新,让会员能够产生更多的工作热情。”

而会员们对社区好感度的提升,对王政而言,就可以为招商销售增添竞争力,从而达到“1+12”的效果。

向会员展露笑脸的工作人员、仔细核查访客健康码、要求登记的安保人员、佩戴双语铭牌的清洁人员,甚至包括摆设在公共区域的咖啡饮品、书籍杂志,洗手间的漱口水、环绕空间的清新音乐背景、久坐也不觉疲累的办公桌椅……这些细节,在北京21 个WeWork 社区中都是标配。而为会员们提供以上细致入微服务的,是高志勇领导的楼宇管理团队。

在WeWork 中国北方区管理团队中,高志勇是最早入职的管理人员。在WeWork 工作5 年,他见证了WeWork 从疯狂扩张到回归商业本质,从一家需要向美国总部汇报的外企到全面本土化的全过程。

2017 年,高志勇加入的WeWork 正准备在北京开通第三家社区。在跨国企业工作了近20 年的高志勇很快就发现,这家公司的不同之处在于“关注点不一样”。WeWork 关注的是人,而之前服务的公司,更关注空间的呈现和体验。这一发现,让高志勇感到新奇,也意识到了认知偏差,他迅速调整了管理工作思路。

5 年来,由于他一直坚持收集会员入驻和离开时对社区的体感反馈,有些会员离开WeWork 空间时,会表示出留恋。对于高志勇来说,这是对他工作的充分肯定。这种信赖,表现在一些会员公司在因业务变化搬离WeWork 空间之后,还会邀请WeWork 团队为他们提供一样的标准服务。“这也是我们一直在优化的楼宇运营输出的产品,也有越来越多的企业向我们抛出橄榄枝。”他说,也正是为了保持各个社区提供的服务和硬件设施一致性,开始标准化各个环节流程。

不同于其他共享空间,负责本地社区运营的人员,同时也负责社区软硬件的维护,“服务于WeWork 各个社区的团队,是一支专业的团队,我需要他们具备工程作业的背景,这样才能保持一致,提供专业化、标准化的服务”。正是这一点,让WeWor k 品牌受到了更多的资本青睐,进入高速扩张时期。

在规模扩张的同时,高志勇需要保障WeWork 调性的统一,包括将美国空间体感融入到本地。为了保障在21 个社区体验到同样的品质,升级迭代各种需求后,将其标准化:首先映入眼帘的,是工业风的简洁霓虹灯;在办公区域,很难见到传统写字楼的冷光,都是暖色调灯光,让人感觉温馨和舒适;办公空间中适度的背景音乐,让人从心理上感到放松。

团队成员中,有三分之二是负责设施管理,三分之一负责安防管理,“就是人身安全和财产安全。”在疫情期间,高志勇加大了对安保力量的投入,并将对疫情的防控措施标准化,推广到WeWork 中国其他区域的社区日常运营中。

此外,高志勇还承担了WeWork 楼宇运营中台的管理职能,负责全国各个区域楼宇设施的管理工作。“我下一步思考的是,如何将数字化引入到楼宇管理当中,为会员提供更优质的体感。”他说。

回忆起当初面试的情景,踏进上海威海路WeWork 办公空间,陈悦就被眼前《布达佩斯大饭店》般的绚丽色彩所吸引。整个空间洋溢着的创业活力,让陈悦感到充满了能量。“在WeWork 社区,我看到了Lululemon,看到了各种创业团队,包括资生堂的创新部门也设置其中……满眼都是充满活力的年轻人。”她之前所在的跨国公关公司和凯悦集团都属于传统500 强企业,而WeWork 的行业性质不同,作为一个办公服务平台,它既To B 也To C,会员中既有500 强企业,又有新型创业公司。通过这次全新的面试体验,陈悦选择加入了WeWork 团队。

入职第一天,陈悦需要跟着社区经理做一整天的入职培训—不管任何岗位的新职员,都需要身体力行了解WeWork 创造的“社区”管理到底是什么,一起处理会员们的需求,感受社区运营的工作日常。置身社区空间的陈悦,感受到了创业的激情,“WeWork 就好像市场的晴雨表,在这里,可以结识时下最有创造力和发展潜力的公司,与他们共同合作、共同成长,为我的工作打开了全新的大门。“包括这种空间形式对当地经济影响力的拉动作用—在WeWork 出现之前,威海路办公空间曾是一个废弃的工厂;现在不仅有上千会员公司的员工进出,还带旺了周边的餐饮业和创意小商铺,整个威海路都被盘活。她补充道:“在WeWork,接近30% 的社区都是这种存量改造项目。

其中,北京作为千年古都,是WeWork 进行存量改造的核心城市。位于前门大栅栏的北京坊曾经是晚清时期的百年金店;经历过一场火灾的隆福寺,在设计师的手笔下将库房变为办公空间;而三里屯11 号社区曾经是餐厅聚集地,通过改造变成了北京众多影视、文化潮流公司的理想办公地……”在WeWork 工作的陈悦不仅感受到活力,也参与了城市更新发展的脚步。

目前,在公司工作4 年的她,经历了帮助WeWork从美国引入中国,从三个城市扩展到十二个城市,也助力品牌的全面本土化推进历程。“在本土化之前,我是需要向美国总部汇报的,从全球的角度来说,这更便于管理。然而,美国总部并不十分了解中国市场,更不了解中国媒体的生态和合作模式”,在例行的沟通上,这往往会耗费陈悦大量的工作时间。

而本土化之后,陈悦比较,“我们在保留全球品牌调性和战略资源的前提下,拥有了更多自主权,比如产生于后疫情时代的‘随心座Pass 卡’就是让办公更灵活的本土产品,并受到了市场的欢迎。我们也开发了更适合中国企业的服务项目,这些都是助力企业发展的强有力抓手。”

同时,与之前工作经历大不相同的是,她所负责的品牌合作不仅能带来更好的品牌影响力,更能实在地助力企业发展,包括与众多中国原创设计师合作,帮助他们的作品通过WeWork 网络走出国门—与阿里云的合作,搭建全球企业进入中国的一站式直通车;与豆瓣合作的“城市会客厅”,让更多文化界的创业家找到精神归属地;以及NGO 组织跨界合作,帮助退役的奥运冠军创业,等等。

“WeWork 中国在拥有全球视野的同时,一定要拥有一个中国心智。”她说,“一方面,WeWork 全球品牌保证了WeWork 的调性,也是WeWork 中国的一大竞争力。有了全球战略资源的加持,凸显了WeWork中国的稀缺性,是绝对优势;而身处中国市场,需要了解中国客户,知道他们需要什么,才能让品牌效力发挥到最大化。”

陈悦总结,随着进入到2022 年下半程,WeWork中国品宣的重点,将随着大湾区的拓展而“南下”, 而在中国已经从“世界工厂”变成“世界实验室”的大背景下,WeWork 中国品牌力的强大,也将会反哺全球品牌的影响力。未来的WeWork 中国,将更加令人期待。

策划 & 编辑:于蕾 / 摄影:贾树森/ 采访 & 文:徐英/ 妆发:Helen、一凡、刘萌萌/ 服装:马敏倩、徐宁宁/ 摄影助理:李文栋

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